1. 提交学习要点

　　苏州拓展公司我们要改变是必然的，究竟在哪些方面改变?将有必要促成行为改变的点落实到纸面上，有必要的立刻形成机制(比如绩效管理中的绩效面谈。

　　2. 定期研讨交流

　　后续组织或个人的行为改变与否要有跟踪机制。请外部的老师讲往往存在这个问题。老师讲的时候大家感觉老师说得很对，老师走了大家依然按原有行为方式做事。这是由于二三十年甚至更长时间以来形成的巨大的惯性思维和行为模式所致。

　　师傅领进门，修行靠个人。这句话用在这里再恰当不过。行之有效的措施是人力资源部牵头定期开展公司内部的管理分享交流活动，方式可以是表扬与自我表扬，也可以是批评与自我批评。这一步已经不是空谈心得体会，而是将工作中的案例提炼出来。人力资源部引导大家有意识地创造案例。以上可总结为“训练才能有素”。这样，让“学管理、谈管理、用管理”成为工作的一部分。高建华《笑着离开惠普》中的一句话对我们很有触动--“职业经理人要做“专业演员”而非“本色演员”。我们要做出管理的“规定动作”。

　　3. 后续激励约束跟进

　　刚性机制约束前面已举了绩效面谈的例子，这里不再赘述。激励更多是柔性倡导，文化造势。树立标杆，大力推广。榜样的力量是无穷的，尤其上身边榜样的效果。“××英雄”、“××标兵”、“××英雄”，要显性，要大鸣大放。激励的措施很多，只要我们愿想。比如将团队建设经费与案例数量和质量挂钩等。团队的可持续发展是一个漫长的过程，需要管理者的智慧以及员工的配合与认同。

　　4、把培训中值得借鉴的环节都带回组织，形成习惯，从而延伸培训效果。如，组织内部运动会或其它比赛时，同样做团队展示和文化建设;如，把鼓掌和问好的方式保留下去，成为开会前的一种仪式;如，把拓展训练的小游戏作组织内部推广;如，把“连坐制度”(一人犯错团队其他人一并接受“奖励”，如做俯卧撑或深蹲)作为一种班制度形式的“奖励”手段;如，把餐前训导作为一种企业文化形式在企业中推广;如，定期进行讨论会，大家一起分享工作中的经验总结等等